先问你一个问题：
你觉得管理者和下属之间是什么关系？有一种说法是“领导是给下属拿来用的”。
听上去比较“新鲜”，私以为不无道理。管理者应该有一种认识，管理者是员工的工具和资源。
为什么这么说？我们从管理者这一角色的设置上就可以看出来。
为什么需要管理者？
比如一个团队有5个人，每个人都需做好自己的本职工作。
但在这个过程中，大家的时间、需求对不上怎么办？大家做的事有冲突怎么办？每个人都会花大量的时间在沟通和协调上，变得低效。
这时候可以推举出来一个管理者，通过管理者的协调或者决策，来提高效率。
到最后，5个人干的活儿，比7个人、8个人干得还多。
你看，管理者的角色定位就说明了他的责任，要帮助大家解决问题，从而提高组织的效率。
但很多管理者搞反了，认为自己是服务老板的，而下属则应该服务自己。
切实想一想，管理者向上汇报是为了展现工作成果，是向上级要资源。
对下面的时候，则是给他们资源。需要你有业务层面的思考：为什么是你来带这个团队？我能为团队带来哪些价值？
那么落到具体的实处，管理者应该如何服务下属？如何向下负责？其实就是这两个方面。
业务上为下属提供帮助
员工的绩效目标设定后，你不能不管了，而是要追踪员工的过程，如果员工能力不够，则进行辅导，还要教给他工具，教给他方法；意愿不够，则需要调整他的状态。
这也要求管理者要有一定的管理段位，有整套的业务方法，你是否能解决这些问题：
--定了目标，大家都不认，该如何解决？
--如何定一个大家都认同的目标？
--能不能让员工很爽很想干？
--定了目标之后，会不会追过程？知不知道过程六追具体该怎么做？
--能不能抓好员工的细节，让员工保质保量地完成目标？
……
你看，是很复杂的。如果想解决这些问题，可，学习定目标追过程拿结果的业务管理体系。
通过你做的这些动作，最终帮助他拿到业务结果。
为下属的成长提供帮助
一个员工来到一家公司，拿的永远是两份薪水，一份是看得到的工资和奖金，而另外一部分则是他的成长空间。
成长也分为两个方面。
第一方面，鼓励让他追求更高的绩效。所以要激发员工身上的潜能，让他愿意追求更高的目标。
正如雕塑家米开朗基罗所说：“我在大理石中看到了被禁锢的天使，只有一直雕刻，才能将他释放。”
这句话后来衍生出了米开朗基罗效应，大致意思是，好的领导者能发现员工的优点，可以持续给予鼓励和激励，让下属变得更加优秀。然后就会进入到正向增强反馈，越鼓励，就会变得越优秀。
第二方面，员工个人的成长。这是真正的在培养员工，教给员工做人的标准和做事的标准，让他成为一个更好的人。
因此，要求你具备团队管理的体系。你要会辅导和培养员工。譬如：
--如何针对不同的员工和不同的状态，做情境辅导？
--如何提高员工的工作意愿？
--怎么带团队，才能激发大家的士气？
--在做一个新业务时，如何筛选出好的人？
--年底了，怎么样打绩效，才能让大家心服口服？
……
这些内容，在哪里可以学呢？
可，立即学习《一线管理者的实战指南》，能切切实实解决你的问题。
我相信在实际工作场景，问题比这更多。
所以对管理者的要求是非常高的，除了要管理者具备“善意”，而且还要管理者有贴地飞行的能力。
想要拿到结果，需要你了解他们的工作，能躬身入局。只有这样，当他们遇到非常困难的问题时，你才能给出你的建议。